Вы решили прочитать эту статью, потому что знаете, что такое «выгорание».

Но на всякий случай, вот его симптомы:

Человек становится вялым, кажется, что его невозможно заинтересовать или мотивировать, у него пропадает интерес к обязанностям по работе, да и к прочим делам — тоже. Он чувствует себя очень сильно уставшим, но отдых не помогает восстановиться. Такой человек становится немногословным, необщительным, вялым, пессимистичным.

Можно и более научными словами¹: «потеря решительности, медлительность, недостаток побуждения, недоверие себе, неспособность устанавливать связи; торможение, усталость, депрессия, летаргия, апатия; замедленное сердцебиение, понижение мускульного тонуса, головокружение, слабый голос».

Ну и что? — скажет иной руководитель — Может быть, ничего страшного? Может быть, пройдёт само?

 

У НАС ЕСТЬ ТРИ НОВОСТИ.

Первая: все эти симптомы крайне вредны. И для человека, и для бизнеса, в котором он занят.

Вторая: «само» не пройдёт.

Третья: мы знаем, откуда это берётся и что с этим делать. И готовы поделиться знанием с вами!

 

А ЧТО БУДЕТ, ЕСЛИ НИЧЕГО НЕ ДЕЛАТЬ?

Для Сотрудника

Если он не выберется из этого состояния, то его, скорее всего, ждут:

• депрессия;
• ухудшение отношений с окружающими;
• постепенная потеря авторитета среди коллег;
• настоящие болезни, то есть те, от которых он будет долго и старательно лечиться у врачей.

 

Для фирмы

• Эффективность Сотрудника снижается катастрофически.
• Если человек работает в продажах, появляется риск потерять постоянных клиентов, которых он ведёт.
• Этот человек отрицательно влияет на коллектив, «заражая» окружающих.
• Самое страшное для управленца: Вы теряете возможность воздействия на такого Сотрудника.

 

ЧТОБЫ РЕШИТЬ, КАК С ЧЕМ-ТО БОРОТЬСЯ, НЕОБХОДИМО СНАЧАЛА ПОНЯТЬ, С ЧЕМ

Понять причины и оперативно принять эффективные меры стало достаточно легко, благодаря «Модели Трех Ключей^тм», созданной авторами этой статьи. Модель впервые четко объясняет причины, а также дает ключи решения управленческих задач, связанных не только с выгоранием, но и со многими другими проблемами, возникающими в работе с Сотрудниками компании².

Чтобы Вы смогли использовать Модель в своем бизнесе, необходимо разобраться с понятием «состояния сотрудников».

Что это такое?

Каждый сотрудник находится в том или ином состоянии по отношению к компании, в которой работает, и к задачам, которые решает.

Это состояние проявляется в мышлении, слышно в речи и заметно в поведении сотрудника в связи с его работой, задачами, целями, тем, как он представляет себе то, на основании чего действует, находясь на работе.

Состояние не является вечным, оно может изменяться.

Но мы выяснили, что без серьёзных причин для изменений состояние остаётся стабильным в течение длительного времени.

Названия состояний для лёгкого понимания и запоминания соответствуют обобщённым названиям должностей.

Важно понимать правильно: то, что человек находится в том или ином состоянии, никак не связано с тем, какую должность в настоящий момент он занимает.

Верно и обратное: само по себе состояние не влияет на то, какую должность занимает человек (по крайней мере, до тех пор, пока владелец не узнал о «Модели Трёх Ключей^тм»).

 

ИТАК, СОСТОЯНИЯ
И ПРИМЕРЫ ЛЮДЕЙ, РАБОТАЮЩИХ «НА СВОЁМ МЕСТЕ»

Состояние 1. «Обслуживающий персонал» — работают с «9 до 18» в «этом месте». Для них не имеет смысла словосочетание «работать лучше». Но им вполне понятна необходимость их присутствия в этом месте, в это время, с этими людьми и объектами.
Уборщица приходит на работу в 18:00 и убирает помещения до 21:00. Если попросить «убрать сегодня более тщательно, чем обычно», она скорее всего даже не поймёт.

Состояние 2. «Рядовые сотрудники, исполнители» — работают в чётком понимании своей функции. «Работать лучше» тоже не вполне понятный для них термин. Оперируют исключительно фактами о действиях: «Что я делаю, или что я сделал».
Рабочий на сборочной линии. Работает, выполняя конкретные действия с заданным качеством и скоростью. Мотивировать его «делать больше» не только почти невозможно, но, как правило, и не имеет смысла.

Состояние 3. «Руководители отделов, квалифицированные специалисты» — это Сотрудники, которым нравится искать новые возможности в своей работе: «Я смогу сделать качественнее, как можно лучше, лучше других» — и т. д. Их-то как раз и следует активно «мотивировать материально и нематериально». Это найдёт в них отклик и даст необходимый Вам результат.
Оптовый продавец с радостью ездит по клиентам, находит новых и «облизывает» старых. Он первый при возможности какого-то обучения готов перерабатывать, если это время займёт продуктивное общение с клиентом. Если Вам что-то от него нужно, Вы легко получаете это, пообещав сверхурочные, премию или надбавку.

Состояние 4. «TOP-менеджеры, руководители департаментов» — Сотрудники, которые выполняют свою работу, руководствуясь приоритетами, расставленными в компании — ее ценностями³. Если они искренне любят свою компанию и разделяют ее ценности, эти сотрудники могут долгое время работать, даже получая меньшую компенсацию, чем им предложили бы в другом месте, не уходить и считать, что всё в порядке.
Коммерческий директор. Он очень бережно относится к сотрудникам. Со стороны многие считают, что он излишне мягок. При этом, когда спрашивают его подчинённых, ни один не говорит, что ему легко работается. Но каждый добавляет «зато у нас всё по-честному!». Он легко и быстро принимает решения по сложным вопросам, и почти никогда не ошибается. Даже в случае ошибки его объяснение «почему сделали так» не вызывает ничего, кроме уважения.

Состояние 5. «Генеральный директор» — человек, который идентифицирует себя с компанией. Людовик XIV, говоривший: «Государство — это я», — был идеальным генеральным директором Франции в период с 1643 по 1715 год. Случайно ли он правил дольше всех европейских монархов?
Генеральный директор. Он говорит «я произвёл», «я закупил», «я продал», что нередко обижает его подчинённых. Когда он это замечает, то исправляется и готов признать чьи-то заслуги перед фирмой. Ну то есть перед собой. Неудачи и успехи компании ощущает на уровне самочувствия. Когда в бизнесе всё хорошо — «летает», при неудачах в бизнесе может испытывать реальные проблемы со здоровьем.

Состояние 6. «Владелец» — Человек, который осознаёт фирму как смысл своей жизни. Или, как минимум, значительной части жизни. Этот человек рассуждает весьма общими категориями, но, как правило, умеет подобрать нужные слова для того, чтобы его поняли все, находящиеся в перечисленных выше состояниях.
Владелец компании. Никогда не вдаётся в подробности, говорит «не путайте меня этими мелочами и деталями», «я обязательно должен знать, как это происходило, или Вы можете просто сказать, чем закончилось?». Его возможная слабость в том, что он не всегда понимает, что именно делается. Его безусловная сила в том, что он чётко представляет зачем, во имя чего всё это происходит и может поделиться этим знанием теми, с кем посчитает необходимым. Если посчитает.

 

Критически важно: Вы вполне можете встретить (мы встречали) и грузчика, находящегося в состоянии «Генеральный директор», и генерального директора, находящегося в состоянии «Рядовые сотрудники», и множество других «промежуточных» примеров.

 

Одним из результатов исследования авторами состояний сотрудников стало понимание во всей полноте причин того, что называется выгоранием.

Итак, внимание!

 

ПРИЧИНЫ ВЫГОРАНИЯ

Выгорание сотрудника происходит в том случае, если он работает на должности, более низкой, чем его истинное состояние, и при этом не имеет возможности реализовывать своё состояние.

Что это значит на практике?

Что такое «должность, более низкая» — понятно из названий состояний. Реализовывать состояние можно самыми разными способами. И все они связаны с тем, какие реальные функции выполняет сотрудник и как с ним общаются вышестоящие начальники. Можно сказать: «Петрович, вот это классная идея, нужно подумать, как её воплотить!», а можно и: «Петрович, твои должностные обязанности — ящики пересчитывать, не лезь не в своё дело». Вы — руководитель, выбирать Вам!

Если у Вас начальник склада находится в состоянии «генеральный директор», а мастер смены — в состоянии «владелец», это прекрасно, потому что чем больше в команде таких людей, тем больше у компании шансов на «взрывной рост». Но только в случае, когда высшее руководство компании даёт этим людям возможность реализовывать эти состояния.

Если же к сотрудникам относятся так, будто они находятся в состоянии, более низком, чем на самом деле, они или увольняются, или — да, именно! — «выгорают».

В большинстве случаев, «выгорают» как раз самые преданные компании сотрудники, которые не хотят увольняться, и тянут с этим до последнего.

Подумайте над этим ещё раз! «Выгорают», то есть реально страдают те, кто не хочет Вас бросать, те, кто относится к Вам и Вашему бизнесу лучше всех.

Чем «выше» состояние сотрудника, тем больше он готов вкладывать в компанию, и тем большего он ждёт от компании в ответ.

И то, чего он ждет, в большинстве случаев — не премии или повышения заработной платы, а выражается в различных аспектах межличностных отношений: поддержке, заботе, возможности развиваться, признании заслуг и т. д.

 

А теперь конкретные советы по предупреждению выгорания и борьбе с ним.

 

ЧТО ДЕЛАТЬ, ЧТОБЫ ВАШИ СОТРУДНИКИ НЕ ВЫГОРАЛИ

1. Разберитесь, в каком состоянии находится ваш/ваши сотрудники (если надо, мы поможем). Ставить задачи и разговаривать с сотрудником, исходя из его реального уровня.

2. Дайте возможность сотрудникам обращаться с любыми мыслями, идеями, проблемами — к как можно более высокому начальству. В идеале — к Вам.

3. Проведите собрание сотрудников. Отыщите возможность провести его в помещении, в котором никогда не проводили собраний, в тот день и время, когда этого не делали. Важно отстроиться от привычных собраний, с которыми у всех ассоциируются рабочие моменты. Начните это собрание, чётко дав понять, что на этот раз всё будет не так, как всегда. Объявите, что цель собрания — «поговорить о жизни». Провоцируйте на откровенность. (Важно! Вы должны быть уверены, что не начнёте спорить или ругаться, если кто-нибудь скажет что-то неприятное для Вас или что-то, с чем Вы будете не согласны. Ваша задача — собрать информацию и мнения, а не кого-то в чём-то убедить).
Также работает такой вариант: раздать листки, на которых в верхней части напечатано: «Чтобы было интересно работать, надо... » - и попросить эти листки заполнить. Но тогда нужно заранее всех убедить, что это не «проверка лояльности» и не пустая формальность. (Самый жуткий вариант воплощения, который мы видели: HR-директор проходит по кабинетам, раздаёт эти листки со словами: «кто не заполнит, будут сделаны выводы»).

4. Проводите корпоративные мероприятия, направленные на сплочение в процессе позитивной деятельности (не принудительный выезд в ресторан или на природу с головной болью на следующее утро, а мозговой штурм или тренинг, с воодушевлением и желанием скорее воплотить новые идеи).

5. Снова и снова убеждайтесь в том, что сотрудники знают цели своих действий и согласны с этими целями. Исключите ситуацию, когда «мы копаем от забора и до обеда потому, что нам сказали копать».
Важно! Сотрудники, особенно находящиеся в высоких состояниях, обязательно должны видеть, какой конкретно вклад они внесли в полученные результаты.

6. Придумайте праздник компании. Это может быть праздник буквально чего угодно. Одинаково годится и «Тысячный клиент», «Десятая годовщина первого миллиона долларов оборота» и «Годовщина того дня, когда клиенты впервые написали только благодарности в книгу жалоб».
Можно вообще начать с конкурса на лучшую идею праздника.

7. Составьте картотеку хобби сотрудников. Потом постарайтесь каждого «раскрутить» на использование этого хобби к общей пользе.
Примеры:

• Менеджер группы, увлекающийся гороскопами, составляет гороскоп на год каждому сотруднику ко дню рождения.
• Рисунки кассира одного из магазинов украшают не только стены офиса, но и все магазины небольшой сети.

Добавляйте свои примеры, место не ограничено!

8. Откорректируйте систему мотивации. Это очень важная тема. Мы не рискнём описывать её в виде статьи. Потому, что в каждой конкретной ситуации, с которой мы сталкивались, вместе с руководителями мы находили совершенно различные успешные решения, подходящие именно к этой конкретной компании.
Единственный общий совет: посмотрите ещё раз на описания состояний и подумайте над тем, что материальная мотивация эффективно действует только на сотрудника в состоянии № 3.

 

ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ СОТРУДНИК УЖЕ ВЫГОРЕЛ

1. Проанализируйте причины выгорания. Может быть, его руководитель находится в более «низком», чем он, состоянии. А может быть, его обязанности за последние полгода изменились так, что из них полностью исчезла творческая составляющая. А может быть... В общем, рассмотрите все аспекты, какие Вам доступны. Не общаясь с человеком, угадать причины невозможно.

2. Если сотрудник находится в состоянии № 3, то вполне может быть, что его просто недостаточно мотивируют.
Внимание! Часто встречающаяся ошибка на эту тему: если сам руководитель и/или HR-директор находятся в этом состоянии, они могут считать, что «правильная мотивация — решение любых проблем с персоналом».

3. В нетяжёлых случаях, если Вы «поймали» выгорание в самом начале, может помочь приём «обмен ролями» или «стажировка». В первом случае Вы меняете сотрудников местами работы и функциями. Во втором — сотрудник отправляется на стажировку в чужой отдел, подразделение, филиал. Конечно, всё это с согласия самого сотрудника

 

РУКОВОДИТЕЛИ ТОЖЕ ВЫГОРАЮТ

Как и любого сотрудника, руководителя и владельца компании может накрыть выгоранием. В чём разница? В том, что вред и опасность такого выгорания для бизнеса несравнимо больше, чем если выгорел рядовой сотрудник. А значит, меры нужно принимать серьёзные и экстренно.

В чём причина выгорания руководителей? В нашем опыте консультирования в 99% случаев причина в том, что руководитель погрузился в рутинную текущую деятельность и забыл, для чего создавалась компания, забыл о её «высших целях».

Мы видели гендиректора, показывающего рабочему, как наладить станок, президента, контролирующего: хорошо ли подметена территория, и председателя совета директоров, ходившего по этажам и проверявшего наличие сотрудников на рабочих местах через пару минут после начала рабочего дня. Всё это были, безусловно, выгоревшие боссы.

Что делать руководителю, если он сумел диагностировать у себя это самое выгорание?⁴

Цель — вернуться в «высокое» состояние. Отказаться от участия в повседневной «текучке» и встать «над процессами». Задача высшего руководителя — не организовывать процессы и даже не контролировать их, а помогать своим сотрудникам делать это, помогать им расти, помогать им развиваться.

Конечно, если Большой Босс «выгорел», все эти процессы останавливаются. Но на то он (Вы) и Большой Босс, чтобы решительно переломить ситуацию.

Для этого нужно прежде всего сменить обстановку — хотя бы на один день.

Итак. В ближайший четверг (если четверг сегодня, то во вторник) Вы должны вообще не появляться на работе. В этот день отключить мобильник. Скажите всем, что Вы на очень важных переговорах. Что Вас вызвали в Кремль для вручения награды. Сами тем временем делаете ТО-ЧТО-НИКОГДА-ИЛИ-ОЧЕНЬ-ДАВНО-НЕ-ДЕЛАЛИ. Всё, что угодно. Главное, чтобы это не было привычно для Вас. Сядьте в машину и поезжайте в какой-нибудь городок, в котором ни разу не были. Сходите там в театр на тот жанр, на который никогда не ходили. Супервариант, он для подготовленных, но мы расскажем: сядьте в самый первый самолёт и слетайте на день в Париж, вернуться можно поздно вечером или завтра рано утром.

В конце концов, позвоните нам, придумаем вместе.

А потом, когда Вы вернетесь и свежим, отдохнувшим взглядом посмотрите на свою компанию, вспомните, что именно потому, что Вы — руководитель, Вы знаете, видите и ощущаете высшие цели компании лучше всех. И ваша задача — направлять движение (рост, развитие) своих людей в направлении этих целей.

 

Подведём

ИТОГИ

Мы не поместили эпиграф в начале, потому что решили, что он Вам больше понравится после прочтения статьи:

«Как только вы становитесь лидером,
главными факторами в вашей работе становятся другие люди.
И ваша задача ходить вокруг них со стаканом воды в одной руке
и пакетом удобрений в другой.
Относитесь к вашей команде как к семенам,
из которых должен вырасти цветущий сад.
Суть вашей работы в том, чтобы управлять развитием этих людей».

Джек Уэлч (Jack Welch)
легендарный CEO General Electric с 1981 по 2001 год.

 

Итак, уважаемый Читатель, теперь вы действительно имеете представление о том, что такое «выгорание», знаете, почему оно появляется и как с ним бороться.

Мы уверены, теперь Вы сможете справиться с проблемами, связанными не только с выгоранием.

В этом и состояла цель написания статьи.

Если у Вас остались вопросы и если они возникнут при внедрении описанных методов или поиске своих решений, Вы можете связаться с нами. Вместе мы наверняка сможем найти именно Ваш путь.

 

Мы желаем успехов Вашей компании!

 

---

¹Эти симптомы в 1962 году описал австрийский психотерапевт В. Биркмайер (W. Birkmayer) и обобщил их в группу «Минус-симптомы».

²В настоящей статье мы используем и описываем часть модели, касающуюся отношений «Компания — Сотрудник».
Вторая «сторона» Модели относится к взаимоотношениям «Клиент-Компания».

³Очень важно отличать истинные ценности компании от декларируемых. Владелец компании рассказывал нам о своих ценностях и о том, как он внедряет их во всё, что шевелится в его бизнесе. У него горели глаза и любому, кто его слышал, хотелось встать рядом с ним и помогать ему делать этот замечательный, открытый и честный бизнес.
День спустя HR-Директор этой же компании с иронической ухмылкой пересказала примерно те же слова и добавила: «ну, мы-то с Вами понимаем, в жизни это всё неприменимо, сотрудников нужно жёстко контролировать, чтобы они нас не обманывали».

⁴В общем случае человек крайне редко может признаться себе в том, что он выгорел или выгорает. Но предприниматели отличаются от обычных людей, в том числе и более развитой способностью к анализу и умением «посмотреть на всё со стороны».

 

 

© Олег Макаров, Татьяна Широганова, 2011

Статья вышла в журнале «Я - номер один» апрель 2011.
Впервые в интернете появилась на нашем сайте.

Скачать статью в pdf